Il Progetto StiMa pt.2
Si è voluto, poi, analizzare l’andamento dei punteggi ottenuti dai diversi item in relazione alle principali caratteristiche dei CEO: il genere, l’età, la durata media della loro carica, la tipologia di azienda (famigliare e non), l’appartenenza o meno alla famiglia aziendale.
Se confrontiamo come si distribuiscono, mediamente, le valutazioni connesse allo stile di leadership che CEO uomini e CEO donne hanno espresso nel questionario, possiamo notare che non differiscono di molto le une dalle altre; entrambi i generi sono soliti confrontarsi frequentemente con i membri del TMT per affrontare insieme le difficoltà sopraggiunte e per definire, congiuntamente, i traguardi da raggiungere. Osservando più attentamente il grafico si può notare che, mentre le donne discutono con i propri collaboratori di problemi, obiettivi e risultati aziendali pressoché con la stessa frequenza, gli uomini, invece, tendono ad incontrarsi più spesso per parlare delle criticità organizzative che non per fissare le mete o per definire gli standard a cui si ambisce (anche se tali differenze sono minime, dell’ordine di qualche decimo di unità). Questa scollatura, seppur piccola, può essere ricondotta al diverso approccio relazionale che spesso contraddistingue i due generi: infatti, un CEO donna è di solito maggiormente incline, rispetto a un uomo, ad adottare un modo di fare più inclusivo e coinvolgente per cercare di ottenere il massimo dai propri collaboratori.
Se si guarda, poi, all’età dei CEO, la frequenza con cui, mediamente, quest’ultimi si incontrano con i membri del TMT per discutere dei problemi, degli obiettivi e dei risultati aziendali, è pressoché la stessa per tutti i responsabili che hanno superato i 45 anni di età; i punteggi più bassi (anche se non più di un’unità rispetto agli altri) sono stati, invece, riportati dai CEO più giovani. Da un lato, ciò può essere dovuto al fatto che, quando sono ancora alle prime armi, i capi, spinti dalla volontà di ottenere un certo riconoscimento per la posizione che occupano all’interno dell’azienda, potrebbero voler assumere, in principio, un atteggiamento più autocratico che partecipativo, imponendo ordini piuttosto che delegando responsabilità; dall’altro, è possibile che all’inizio i CEO, non conoscendo ancora a sufficienza il contesto aziendale in cui si trovano e non potendo contare su rapporti di fiducia consolidati al suo interno, preferiscano “fare da sé” ed evitare il confronto con gli altri.
Per quanto riguarda la tenure del CEO, i risultati ottenuti mostrano che, mediamente, i responsabili in carica da più anni tendono a preoccuparsi sempre meno di questioni quali, ad esempio, la vision organizzativa o il raggiungimento dei risultati, dal momento che, essendo in azienda ormai da tempo, hanno già avuto modo di concordare e di pianificare con i collaboratori una strategia d’azione. La fascia di tenure del CEO tra i 5 e i 10 anni, è quella in cui i quesiti del questionario riferiti alla leadership registrano i punteggi più alti. Evidentemente, il CEO, una volta consolidata la propria presenza nell’impresa, può dedicarsi alla crescita aziendale confrontandosi più spesso con i propri collaboratori sulla bontà dei risultati ottenuti. Si tratta, infatti, di una fase intermedia tra il CEO appena giunto in azienda che si incontra spesso con il resto della squadra per impostare la strada da seguire e da far seguire e il capo con esperienza che si dedica prevalentemente alla risoluzione delle criticità e degli imprevisti sopraggiunti.
Infine, si è ritenuto opportuno indagare sugli scostamenti presenti tra i giudizi espressi dai CEO operanti in aziende a controllo famigliare e CEO impiegati, invece, presso organizzazioni di diverso tipo; si può notare che i punteggi accumulati dai secondi, superano sempre, seppur solo di qualche unità decimale, quelli relativi ai CEO che lavorano “in casa”. Un risultato simile è rintracciabile nel grafico in cui la spezzata che descrive il modo di fare di un CEO che appartiene alla famiglia dirigente, si trova sempre al di sotto della linea che riproduce, invece, l’andamento della leadership di un CEO che, al contrario, non fa parte della cerchia dei congiunti. Il CEO che lavora in un’impresa di tipo famigliare e/o che appartiene alla famiglia a capo dell’impresa sembrerebbe, pertanto, molto più concentrato sulla propria adesione ai valori e agli obiettivi supportati dal nucleo che detiene il controllo dell’attività che sul coinvolgimento degli altri.
Noemi Servizio
