I bias di somiglianza

“Le persone come me sono migliori delle altre.”

Se sei come la maggior parte degli individui, hai la tendenza a concentrarti su tutto ciò che ti ritrae al meglio. Questo modo di fare influenza anche la maniera in cui percepisci persone e gruppi. I bias di somiglianza fanno parte delle difese naturali del tuo cervello; supportano e proteggono quelli che ti sono vicini – la tua famiglia, squadra e azienda. Ma sono anche causa del perpetuarsi di stereotipi e pregiudizi, perfino quando un simile atteggiamento si rivela controproducente.

Le due forme più diffuse di bias di somiglianza si ricollegano alle differenze che si delineano tra ingroup e outgroup: nutri un sentimento relativamente positivo verso le persone che sono simili a te (l’ingroup) e uno più negativo nei confronti di quelle diverse (l’outgroup). Questi bias agiscono sul tuo comportamento anche quando non te ne rendi conto.

Ad esempio, come descritto in precedenza, si tende ad assumere con maggiore frequenza chi fa parte dell’ingroup – e una volta in azienda, è molto probabile che proprio ai membri del gruppo verranno concessi budget alti, aumenti cospicui e promozioni frequenti.

La ricerca in neuroscienze sociali ha mostrato che gli individui percepiscono e di conseguenza entrano in contatto con l’outgroup in modo molto differente rispetto a quanto sono soliti fare con l’ingroup. Infatti, semplicemente assegnando alcune persone ad una squadra, si genera un sentimento di piacevolezza nei confronti dei compagni (più forte di quello provato per i giocatori degli altri team) e, allo stesso tempo, quando si incrociano i visi di chi appartiene al gruppo, viene registrata una maggiore attività nelle zone del cervello che trattano le emozioni e il processo decisionale (l’amigdala, la corteccia orbitofrontale e lo striato).

I bias di somiglianza influenzano molte decisioni che coinvolgono le persone: i clienti con i quali lavorare, le reti sociali a cui unirsi, i collaboratori da assumere. Un responsabile acquisti potrebbe, ad esempio, preferire comprare da qualcuno che proviene da un luogo vicino e conosciuto, proprio perché “si sente più sicuro”.

C’è il rischio, quindi, di affidare un ruolo chiave a chi sentiamo “più vicino” piuttosto che a qualcuno che sappia fare il lavoro meglio. Peccato che il bias però non porti a delle soluzioni soddisfacenti, perché, come ha mostrato la ricerca (in cui rientra il lavoro svolto da Katherine Phillips), le squadre e i gruppi composti da persone con background e prospettive diversi sanno prendere decisioni più efficaci e metterle poi in pratica in modo migliore.

Per ridurre gli effetti del bias di somiglianza è utile trovare cosa si ha in comune con ciò che sembra differente. Anche se non è possibile controllare la preferenza per l’ingroup, si possono comunque informare gli altri su questa predisposizione limitante. Una buona strategia, ad esempio, sta nel concentrarsi (e condurre l’attenzione del team) sugli obiettivi, i valori, le esperienze e le preferenze da condividere con l’outgroup. Questo modo di fare mette in moto nel cervello una ricategorizzazione degli individui che verranno quindi trattati con maggiore imparzialità.

Quando si deve assumere o promuovere qualcuno, potrebbe rivelarsi vantaggioso eliminare informazioni o caratteristiche che potenzialmente favorirebbero l’insorgere di un bias (nome, sesso, etnia). Infatti, anche se si può venire a conoscenza dell’etnia e del genere di un candidato attraverso un qualsiasi incontro vis-à-vis, l’assenza di un formale resoconto su tali aspetti può evitare che questo tipo di pregiudizio prenda forma. Invece, infarcire i report con informazioni sul modo in cui certe categorie di persone si diano o meno da fare e su come qualcuno, a differenza di altri, sia “uno di noi”; sicuramente non aiuta l’oggettività di giudizio. Gli studi hanno evidenziato, ad esempio, come prendendo in considerazione allo stesso tempo un uomo e una donna per degli avanzamenti di carriera, si sia portati a trattare entrambi più equamente di quanto si farebbe esaminando tutt’e due singolarmente.

 

 

Noemi Servizio