Manager e Leader secondo Kotter

Il compito più significativo della leadership sta nell’attivare nel sistema aziendale dei salti qualitativi che possano condurre a delle vere e proprie rivoluzioni organizzative. Per raggiungere tale obiettivo, che potrebbe essere ostacolato dai collaboratori, la leadership dovrebbe agire cercando di (Kotter, 1999):

1. Creare un senso d’urgenza.
2. Mettere insieme un gruppo di lavoro autorevole.
3. Costruire una vision adeguata e stimolante, capace di raggiungere il consenso.
4. Comunicare la vision in modo chiaro.
5. Conferire ai collaboratori ampie responsabilità decisionali.
6. Conseguire dei risultati positivi nel breve periodo in modo da convincere gli scettici.
7. Gestire le fasi più delicate del processo con slancio.
8. Incorporare nella cultura aziendale le nuove pratiche.

Il manager si contraddistingue, invece, perché:

• Trova soluzioni ai problemi.
• Lavora all’interno di paradigmi definiti e accettati.
• Opera per cambiamenti incrementali.
• Adotta metodi e tecniche che gli permettono di allocare le risorse nel modo più adeguato.
• Usa i propri collaboratori per conseguire gli obiettivi prefissati.
• Gode di un’autorità che gli viene garantita dalla posizione gerarchica o dalla competenza specialistica.
• Ha metabolizzato l’atteggiamento del fare.
• Pensa in funzione dell’agire.
• E’ orientato all’identificazione (in un ruolo, ad esempio).

La distinzione tra leadership e management appare, quindi, netta e ben definita.

Le aziende che, invece, non sanno cogliere le differenze tra queste due fondamentali funzioni, riusciranno a gestire i piccoli miglioramenti, ma non sapranno introdurre quei cambiamenti sostanziali che consentono di fiutare i nuovi business e di evitare il declino.

E’ così importante per un’impresa tenersi al passo coi tempi? Un lavoro svolto presso l’Mit ha rivelato che solo 3 delle 280 aziende statunitensi prese in considerazione, sono state in grado di mantenere una posizione forte sul mercato per più di 18 anni; la causa del decadimento è stata attribuita all’incapacità di evolversi e di adattarsi.

Non tutte le organizzazioni sono, però, destinate a fallire. La Dupont, nata ben duecento anni fa per commerciare polvere da sparo, nel 1920 era uno dei principali azionisti della General Motors e oggi è essenzialmente un’impresa chimica.

La General Electric, il più grande gruppo industriale del pianeta, al momento della sua fondazione produceva lampadine e trasformatori, dopo la seconda guerra mondiale realizzava reattori nucleari, impianti, treni ed elettrodomestici, mentre attualmente si occupa per lo più di servizi finanziari e dell’affitto di aeromobili.

Spesso, però, il cambiamento viene affidato a manager che non hanno ancora avuto modo di sviluppare la propria leadership. Il fallimento evolutivo di un’organizzazione può essere dovuto al (Kotter, 1999):

1. Trascurare il senso d’urgenza del cambiamento.
2. Mettere insieme un gruppo di lavoro poco autorevole.
3. Costruire una vision che non mette tutti d’accordo.
4. Comunicare la vision in modo confuso.
5. Conferire ai collaboratori scarse responsabilità decisionali.
6. Conseguire dei risultati incerti sul breve periodo dando così credito agli scettici.
7. Gestire le fasi più delicate del processo con preoccupazione e titubanza.
8. Trattare le nuove pratiche come degli eventi spot.

Leadership e management sono due funzioni aziendali distinte e complementari, entrambe necessarie per il successo della grande come della piccola impresa. Al management è affidata la gestione della complessità, alla leadership quella del cambiamento; oggi in piena transizione dalla “vecchia” alla “nuova” economia la maggior parte delle aziende soffre di un eccesso di management e di una carenza di leadership che rendono l’innovazione ancora più difficile da realizzare.

 

 

Noemi Servizio